Budaya Perusahaan yang Baik...

"Hari gini masih bicara budaya?? cape’ deech…” Ungkapan kalimat seperti ini mungkin masih terdengar disekitar kita, dan keluar dari ekspresi sinis mereka yang belum mengerti betapa pentingnya peran budaya dalam setiap kemajuan peradaban umat manusia. Ketika berbicara tentang budaya, dalam benak mereka hanya tergambar bentuk-bentuk purbakala, kuno, primitif, dan jauh dari kesan modern. Seolah mereka lupa bahwa modernitas itu sendiri merupakan hasil dari perkembangan budaya.


Budaya pada dasarnya tidak hanya menjadi monopoli para ahli purbakala, sastrawan, atau pekerja seni. Budaya juga tidak identik dengan sesuatu yang kuno, kolot, atau primitif. Budaya yang baik [seharusnya] juga menjadi bagian dari perangkat nilai yang dianut oleh para pekerja dari tukang sapu sampai direktur utama, baik disektor swasta maupun negara [BUMN]. Inilah yang belakangan sering dilupakan, termasuk ketika kita berbicara tentang kerangka good corporate governance [GCG] atau tata kelola perusahaan yang baik. Kerangka GCG hanya difahami sebagai seperangkat aturan yang harus dipatuhi setiap orang dan tidak jarang menempatkan karyawan sebagai objek semata.

Semangat untuk menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik dilingkungan BUMN sebenarnya sudah ada sejak era 80-an. Ini bisa kita lihat [setidaknya] dari dua SK Menteri Keuangan RI terkait peningkatan produktivitas dan efisiensi BUMN. Pertama SK No. 740/KMK.00/1989 tentang Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas BUMN, yang berisikan kriteria untuk menilai tingkat kesehatan BUMN; dan kedua adalah SK No. 741/KMK.00/1989 tentang bagaimana seharusnya BUMN menyusun Bisnis Plan [Rencana Kerja]. Meskipun demikian prinsip-prinsip tersebut tampaknya tidak dapat dijalankan secara baik sehingga ketika terjadi krisis moneter tahun 1998 Indonesia menjadi salah satu negara yang ambruk karena fundamental ekonominya tidak mampu menyangga beban krisis. Momentum krisis ekonomi ini digunakan oleh Bank Dunia untuk mendesak Indonesia agar menjalankan prinsip GCG dalam praktek pengelolaan perusanaan baik BUMN maupun swasta. Inilah masa dimana Indonesia mulai [berupaya] menerapkan prinsip-prinsip GCG dalam arti yang sebenarnya.

Ketika itu GCG diyakini sebagai salah satu resep mujarab untuk menggenjot produktifitas sektor usaha [korporat] karena dianggap mampu mencegah terjadinya inefisiensi pada perusahaan BUMN maupun Swasta. Begitu pentingnya GCG ini sampai-sampai Bank Dunia menempatkannya menjadi bagian tidak terpisahkan dalam kerangka kebijakan pemulihan ekonomi [khususnya] bagi negara-negara yang terkena krisis ekonomi agar mereka dapat segera bangkit dari keterpurukan. Pelembagaan GCG ini-pun dimasukkan dalam satu paket skema pemulihan ekonomi yang ditawarkan IMF melalui penandatanganan Letter of Intent bersamaan dengan pelembagaan Good Governance [GG] disektor pemerintahan. Sejak saat itu pemerintah mulai melembagakan GCG antara lain melalui Keputusan Meneg BUMN No.117/M-MBU/2002 tentang Pengembangan Praktik corporate governance di BUMN.

Meskipun demikian ternyata resep pemulihan yang diberikan IMF untuk Indonesia hasilnya tidak seperti yang diharapkan. Akibatnya suara-suara kritis terhadap konsep pemulihan ekonomi ala IMF ini [termasuk didalamnya GCG] terdengar semakin lantang, dan bermuara pada keinginan agar Indonesia bisa segera keluar dari program pemulihan IMF dipenghujung tahun 2003 [baca; Kompas:29-05-03]. Setelah beberapa tahun menjadi pasien IMF Indonesia memang masih belum benar-benar dapat bangkit dari keterpurukan. Ini dapat dilihat, misalnya sampai tahun 2006 sedikitnya 20 BUMN masih merugi, enam diantaranya perusahaan besar seperti PLN, Garuda Indonesia, Krakatau Steel, PTPN I, II, dan XIV. [BUMN Online, 10/11/2007]. Bahkan bulan Sptember 2007 PT. Dirgantara Indonesia [PT.DI] dinyatakan bangkrut [Batam Pos, 5/09/2007]. Pada bagian lainnya, korupsi masih merajalela [Kompas 28/03/2003]. Daya saing juga masih rendah karena Indonesia menemati urutan ke 92 dari 108 negara [Pikiran Rakyat, 6/08/2006]. Hasil kajian sejumlah lembaga survei dalam dan luar negeri juga menunjukkan bahwa penerapan GCG di Indonesia [ketika itu] sangat rendah. Hal ini dapat dilihat dari buruknya indeks nilai GCG yang diperoleh. Survei yang dilakukan Credit Lyonnais bahkan mencatat penurunan index nilai GCG Indonesia dari 3,10 pada tahun 2000 menjadi 2,90 tahun 2001 [Bali Pos, 23/01/2003]. Lalu, sebagai sebuah konsep, dimana letak kekurangan GCG sehingga tidak mampu mengangkat Indonesia dari keterpurukan?

Salah satu pendapat yang mengemuka adalah; GCG tidak sepenunya berhasil diterapkan di Indonesia bukan karena konsepnya yang salah, tetapi karena pelaku usaha tidak menempatkan budaya perusahaan [corporate culture] sebagai dasar untuk membangun GCG. Ketika berbicara tentang GCG, yang ada dibenak mereka adalah konsep-konsep manajemen yang mekanik dan hanya bisa diukur dengan parameter-parameter objektif rasional. Padahal ruang lingkup GCG lebih dalam dari sekadar wilayah manajemen. Bila manajemen mengatur hal-hal yang sangat teknis tentang bagaimana perusahaan menggerakkan roda organisasinya untuk mencapai laba, maka GCG menyentuh wilayah yang lebih dalam dari sekadar menggerakkan roda organisasi. Oleh karena itu sebagai kerangka konseptual GCG memerlukan perangkat nilai untuk pondasi agar ia dapat dibangun secara kokoh. Perangkat nilai tersebut adalah good corporate culture [GCC] atau bisa disebut sebagai “budaya perusahaan yang baik”.

Apa itu good corporate culture dan bagaimana implementasinya pada kehidupan sehari-hari dalam penyelenggaraan perusahaan? Sebelum mengulasnya, baik kita fahami apa itu budaya perusahaan. Mengutip pendapat mantan Dirut BRI DR. Djokosantoso Moeljono budaya perusahaan adalah “peramuan” berpola top-middle-bottom, kemudian disemaikan kesetiap sel organisasi dan menjadi nilai-nilai kehidupan bersama yang dapat muncul dalam bentuk perilaku formal maupun informal [Moeljono:2006:58]. Dengan demikian budaya perusahaan adalah landasan filosofis yang pada tingkatan paling dalam diyakini sebagai “agama” oleh orang-orang dalam sebuah organisasi perusahaan. Fungsi budaya perusahaan adalah sebagai sistem nilai yang akan mengikat serta mewarnai sikap dan tingkah laku para pekerja, dari mulai tukang sapu sampai dengan direktur utama. Oleh karena itu, budaya yang dapat dijadikan sebagai pondasi bagi bangunan GCG tentu saja adalah budaya perusahaan yang baik [good corporate culture]. Karena budaya perusahaan yang buruk tidak akan bisa menjadi pondasi GCG. Budaya perusahaan yang baik adalah yang tidak mengabaikan nilai-nilai lokalitas [local wishdom].

Pelaku usaha kadang lupa menggali nilai-nilai budaya lokal [local wishdom] untuk dasar membangun GCG. Padahal prinsip GCG akan bisa dijalankan dengan baik bila ia dibangun diatas pondasi budaya perusahaan yang sarat dengan nila-nilai lokalitas. Tindakan menerima mentah-mentah perangkat GCG tanpa disesuaikan dengan nilai-nilai lokalitas yang hidup dan berkembang disekitar perusahaan mengakibatkan GCG kehilangan makna sejatinya. Barangkali inilah salah satu sebab mengapa sejauh ini GCG belum mampu dilaksanakan secara baik di Indonesia. Seperti diketahui bersama prinsip-prinsip GCG adalah; transparansi, akuntabilitas, responsibility, independensi, dan fairness/kesetaraan. Sebagai sebuah prinsip, aspek tersebut memang bersifat universal. Tetapi masih perlu ditejemahkan dengan menggunakan nilai-nilai lokalitas [local wishdom] yang hidup dan berkembang dimana perusahaan berada. Hasil terjemahan inilah yang kita sebut sebagai budaya perusahaan yang baik atau good corporate culture. Misalnya; perusahaan dapat saja menerapkan prinsip “transparansi” dalam GCG dengan mengambil nilai-nilai budaya “keterbukaan dan kejujuran” yang hidup, berkembang dan dianut dalam lingkungan keluarga Batak. Dalam contoh lain, perusahaan dapat juga mengembangkan nilai-nilai budaya “saling menghargai sesama” yang dianut keluaga Jawa untuk menerapkan prinsip “kesetaraan” dalam GCG, dsb.

Di lingkungan perusahaan perkebunan ex nasionalisasi Belanda [PTPN], menanamkan budaya [baru] sebagai pondasi GCG memang akan menghadapi tantangan tersendiri. Karena pada saat yang sama harus diakui bahwa dalam mindset [benak] sebagian karyawan PTPN sudah [pernah] tertanam nilai-nilai budaya lama yang feodalistis. Meskipun sedikit banyak sudah terjadi perubahan cara pandang, tetapi dalam beberapa hal tentu saja tidak mudah menghapusnya dari mindset mereka. Apalagi kemungkinan [masih] ada Staf atau Manajer yang memelihara budaya tersebut untuk keuntungan dirinya. Persis seperti dahulu ketika Sinder-Sinder Belanda memelihara budaya feodalistik untuk mengontrol karyawan agar tidak melakukan tindakan “subversif” terhadap pimpinan [baca:Stoler:1985]. Namun tantangan tersebut akan mudah dihadapi apabila para pengambil kebijakan di PTPN memiliki mindset perubahan. Seperti dalam buku Rheinald Kasali, “Change!!”, selalu ada waktu untuk melakukan perubahan***

Oleh: Budhi Masthuri
sumber tulisan: Majalah Media Nusatiga, Edisi XIV 2008